過去一年，祖克伯以「戰時模式」重塑了 Meta。今年一月，他警告 Meta 員工要為「高強度」的一年「繫好安全帶」時，這個「戰時模式」就已經啟動了。
這是一場被 AI 逼出來的「極限壓力測試」。對 Meta 來說，這是一場「輸不起」的戰鬥。假如 OpenAI、Google 能夠率先打造出十億使用者等級的個人智慧助理，將會牢牢佔據 AI 時代的超級入口。
Meta 過去多年苦心經營的平台優勢、網路效應所形成的護城河，將可能面臨徹底瓦解的風險。留給 Meta 搶奪「個人超級智慧」平台級入口的黃金時期可能只剩下這一兩年。
這也是為什麼祖克伯會在一場全體員工會議上說：「這是一場馬拉松，但對我來說，今年更像短跑。」
在「高強度之年」的號召之下，Meta 在過去一年進入了全面衝刺狀態。祖克伯不僅在 AI 上投入數百億美元（約新台幣數千億元），成立 MSL（超級智慧實驗室，Meta Superintelligence Labs），還縮減了對元宇宙的投入，全力以赴其「個人超級智慧」願景。甚至連祖克伯的領導語氣也發生了明顯變化，開始公開推崇他所說的「更偏陽剛的能量」。
這種由上而下的「高強度」轉變，也帶來了 Meta 內部管理風格的變化——公司的 DEI（多元、公平與包容）文化開始退縮；績效考核拉到最滿，數千名被標記為低績效的員工遭到裁員，員工壓力激增。
放下Llama，Meta 的「AI 急轉彎」
由於 Llama3 系列並未達到預期熱度，今年六月，Meta 在 AI 策略上進行了一次急速轉向，目標是打造「個人超級智慧」。
Meta 向 Scale AI 投資一百四十億美元（約新台幣四千四百八十億元），並聘請其年僅二十八歲的創辦人 Alexandr Wang 出任首席 AI 長。
隨後，Meta 將負責 AI 相關工作的團隊重新命名為 MSL，由 Scale AI 的執行長 Alexandr Wang 和前 GitHub 執行長 Nat Friedman 共同領導。Scale AI 共同創辦人 Alexandr Wang 現任 Meta 超級智慧實驗室領導人。
八月，Meta 將 MSL 從原本高度集中的組織拆分為四個方向：
- 前沿大型語言模型（Frontier Models），負責 Meta 最核心的大型語言模型研發，其核心小組為 TBD 實驗室；
- 應用超級智慧（Applied Superintelligence），將模型能力落實到具體產品上；
- AI 基礎設施與規模化（AI Infrastructure&Scaling），負責 AI 的「底層能力」；
- 長期探索研究（Advanced / Residual Research），從事基礎 AI 研究。
從 MSL 體系中最核心的 TBD 實驗室（To Be Determined，名稱／最終形態待定）的命名可以看出，這仍然是一個「尚未定名」的團隊。
不僅是 TBD 團隊，重組之後多位員工反映專案歸屬並不清晰，不少人被重新調配到不同團隊。而且，各個團隊之間，比如 TBD 與 MSL 的資訊流動並不總是順暢對等。
部門動盪，導致一部分員工離職。
MSL 成立後兩個月內，至少有八名 AI 員工，包括研究人員、工程師以及一名高階產品主管離開了 Meta。八月，Meta 又在 MSL 更大規模的調整中裁掉了約六百個職位。前陣子，Meta 首席 AI 科學家 Yann LeCun 也宣布即將在年底前離職。
前員工痛陳 Meta AI 弊病:會議「沒完沒了」，卻很少產生「真正的決策」
短短幾個月內，Meta 對 AI 部門進行了四次重組，導致一些前員工開始質疑 Meta 是否擁有清晰統一的 AI 策略。
前 MSL 員工 Joena Zhang 在近期一篇 LinkedIn 貼文中爆料，今年上半年、當時仍叫 GenAI 的 MSL 內部，「幾乎沒人真正知道其他人在做什麼」。
她在貼文中提到內部組織僵化，形容會議「沒完沒了」，卻很少產生「真正的決策」。
另一位前 Meta 研究員 Tijmen Blankevoort 也在一篇長文中列舉了他對 Meta AI 企業文化所存在的一些問題的看法：
- 人們每天因擔心績效評估和被解僱而產生的恐懼，反映出他們缺乏安全感，而這種安全感對士氣至關重要。
- 缺乏一種能夠促成「大型專案」落實的文化與流程。
- 管理層文化未能促進員工之間的團隊精神，導致缺乏歸屬感。
- 團隊人員分配不穩定，導致經驗無法隨時間累積和沉澱。
- 一個搖擺不定的願景，令團隊成員難以熱情地團結追隨。
- 此外，新成員的引入也帶來新舊組織的摩擦。
近期，《金融時報》（Financial Times）報導，Alexandr Wang 曾私下向同事抱怨祖克伯對 AI 專案的「緊密控制」正在「扼殺進步」，令他感到窒息。
另外根據《紐約時報》報導，Alexandr Wang 及其團隊與祖克伯的一些長期親信（如首席產品長 Chris Cox、首席技術長 Andrew Bosworth）已經形成了一種「長期互相對抗」的心態。
這被視為 Meta 內部新 AI 團隊與老派高階主管之間的摩擦。雙方的分歧在於新團隊認為原來許多 Meta 高階主管的決策過程過於緩慢和官僚化。
此外，新 AI 團隊的雄心是與 OpenAI、Google 競速，打造「前沿」AI，而原 Meta 高階主管則是更關注如何改進社群媒體演算法和廣告。
為了延攬人才，Meta 向 OpenAI、DeepMind、Anthropic 等頂尖 AI 實驗室人才開出了遠高於現有員工的薪酬標準。
這些薪酬差異也在 Meta 的新舊員工之間製造了裂痕，是 Meta 資深員工對新團隊成員採取強硬立場的一個重要原因，他們認為後者「花了一大筆錢」。
據兩名 MSL 員工透露，這還引發了一場員工間的「暗戰」。此外，這些新舊員工的緊張關係還體現在運算資源的分配，以及是否能進入 MSL 核心精英圈層所帶來的聲望問題上。
深度削減元宇宙資源
除了 AI 部門的重組之外，祖克伯還對曾寄予厚望的元宇宙業務進行「深度」資源削減，相關預算削減幅度可能高達三成，最早於明年一月啟動裁員。
自二〇二一年公司更名並全力投入元宇宙以來，其所屬的 Reality Labs 部門已累計虧損超過七百億美元（約新台幣兩兆兩千四百億元）。
消息傳出後，Meta 股價開盤一度大漲百分之五點七，反映出市場對控制這項「燒錢」業務的讚許。
據 Meta 的一位發言人表示，公司正在將部分投資「從元宇宙轉向 AI 眼鏡和穿戴式裝置」。
15% 到 20% 註定成為「低績效」，高強度成為「生存心態」
對於 Meta 的員工來說，「高強度」已成為一種普遍的生存心態。與 AI 重組和裁員相伴的，還有更嚴格的績效考核。在這一過程中，Meta 縮減了管理層級，並實施了較往年更為嚴格的績效評估流程。用祖克伯的話說，他決定「提高績效管理的門檻」，並將迅速淘汰約百分之五的「低績效員工」。
從年初二月，Meta 在約七萬八千四百五十名員工中裁減了約三千六百個職位。到了五月，公司要求管理者進一步將更多員工劃入績效較低的級別：對於規模在一百五十人及以上的團隊，百分之十五到百分之二十的員工應被評為「未達預期」，而前一年這一比例為百分之十二到百分之十五。
據 Meta 多名員工表示，新的考核政策營造出一種高度緊張的工作氛圍，並加劇了員工之間的競爭：他們的目標並非做出卓越的工作，而是避免落入績效末位梯隊。
還有一些管理者和員工提到，為了避免落入排名底部，團隊開始更多地轉向短期專案。
因為 Meta 的強制排名制度要求一定比例的員工被劃為「低績效者」，因此一部分管理者會選擇策略性地空缺職位。
還有的管理者則新招聘人員擔任職責模糊、幾乎不可能達成預期目標的職位，這樣就不必把現有值得信賴的團隊成員列入末位淘汰名單。
誰還能適應今天的 Meta？
激進的 AI 重組產生組織摩擦，導致公司內部暗潮洶湧。AI 重組、績效考核「加強度」、裁員……
組織內部的動盪，也引發了 Meta 員工的離職潮。一些員工表示，Meta 不斷變化的政治立場和內部治理方式已不再符合他們的價值觀。一位在 Meta 工作近八年、於八月離職的工程師在內部告別訊息中寫道：「二〇二五年的 Meta，已經和二〇一七年的 Oculus 與 Facebook 判若兩家公司。」
該員工表示離職是出於公司的變化與其個人價值觀發生了衝突。
此外，「不必要的壓力、缺乏同理心，偶爾出現的不公平」，也成為高度緊繃狀態下誘發員工離職情緒的導火線。
還有一些離職員工反映，Meta 以往多元、包容的文化也在削弱。舉例來說，他們向領導層表達真實回饋會被提前篩選，一些批評領導決策的貼文也會被移除。
據今年一月一項名為「衡量職場恐懼」的匿名投票中，數十名 Meta 員工就「公開談論工作條件是否會導致紀律處分」的擔憂程度進行表態。
得票最高的選項是「極度害怕」和「非常害怕」。
雖然，在一些資深員工看來，Meta 不像以往那樣「過度照顧員工」；也有員工表示將被裁員工貼上「低績效者」標籤會打擊士氣。
但據兩名在職員工透露，Meta 依然是一個回報豐厚的工作場所，尤其適合習慣於高壓環境的人。
一位資深工程師表示：「那些對自己技能有信心、並且屬於高績效的員工，通常都能在這裡發展得很好。」
另一位工程師表示，Meta 仍處在研發的前沿，有許多 AI、穿戴式裝置和機器人專案正在推進，這為他們提供了很多學習和累積技能的機會。
Meta 的一位發言人表示，目前 Meta 共有七萬八千四百五十名員工，員工總數年增長了百分之八。另外，據十月針對 Meta 員工的一項調查顯示，員工情緒在下半年有所改善：「樂觀情緒」升至百分之八十，「自豪感」為百分之七十一，「對領導層的信心」為百分之六十八。
據 Meta 的發言人表示，這些指標與上一輪（四月二十一日至五月五日）調查相比均提高了百分之十到百分之十二。
這說明，經過一年的高強度與激進重構之後，Meta 向 AI 的策略轉向開始逐漸趨於穩定。
但投資者仍對 Meta 的 AI 策略心存疑慮。據統計，Meta 在二〇二五年對 AI 的投入規模大約在六百億到七百二十億美元的量級（約新台幣一兆九千兩百億到兩兆三千零四十億元）（主要是 AI 相關資本支出與基礎設施建設）。
而且，祖克伯還曾表示，這樣的開支只是剛剛開始。
如此巨額的投資得到了什麼？
一位分析師表示，年初人們還將 Meta 視為 AI 產業的贏家，祖克伯對公司的人工智慧模型 Llama 系列充滿樂觀，甚至預測它們將成為「產業內最先進的模型」，但二〇二五年接近尾聲，Meta 的 AI 策略依然混亂，缺乏具有市場影響力的產品。
尤其是在 Google 上個月發布的 Gemini 3 引發一致好評，OpenAI 對 GPT-5 也進行了升級，Anthropic 則在十一月推出了 Claude Opus 4.5。
競爭對手紛紛加碼，祖克伯面臨的壓力也與日俱增：
- Meta 在 AI 上的巨額投入最終會成為一項可持續的業務，還是一場代價高昂的實驗？
- Meta 的 AI 策略能否足夠清晰聚焦，且可以推出獨特、富有競爭力的產品？
- Meta 的企業文化能否具有足夠吸引力，以留住公司押注未來的 AI 人才？
- 畢竟，「高強度」無法永遠持續下去，更無益於吸引和激勵人才。
- 二〇二六年，Meta 將持續「高強度」，還是會有調整？
大家都等待著看祖克伯的下一步。
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